ここ数年でリモートワークやオンライン会議が日常化しているように、グローバル展開や海外進出が当たり前になりつつあります。そのような中で、海外進出をした企業の多くが結果的に撤退を余儀なくされているという現実と板挟み状態になっているマーケターや経営層も少なくありません。

本メディアを運営する株式会社ビッグビートが主催・運営するオンラインイベント「Bigbeat LIVE ASEAN vol.04」のKeynoteでは、海外に5つの現地法人を持つIT企業であるビジネスエンジニアリング株式会社(以下B-EN-G社) 代表取締役 取締役社長の羽田雅一さんをお招きし、日系企業がASEANに進出し成功するためのポイントについてお話を伺いました。さらにタイの現地法人 Toyo Business Engineering (Thailand) Co., Ltd.(以下BTH社)責任者の渡邉祐一さんから、10年を超えるタイでのビジネス経験を踏まえた実践的な知見を余すことなく紹介くださいました。

 

海外進出を決断した４つの理由

羽田雅一さんは、2020年4月からB-EN-G社の代表取締役に就任。ソフトウエアで日本を強くすることを目的とする、国内の主要なソフトウエア製品ベンダーによるコンソーシアム「MIJS」の理事長の顔も持ちます。

B-EN-G社は、ERP（基幹業務システム）やIoTソリューション等を通じて、製造業を中心とするお客様のIT化・デジタル化支援をつづけています。さらに2007年にタイへ事業展開をするなど、中国や米国など海外に5拠点を持つグローバル企業として、現在まで事業拡大に成功しています。

「B-EN-G社が海外進出に踏み切った転機は2007年。NTTデータさんの社内ベンチャーと事業統合し、海外拠点会計パッケージ『A.S.I.A.』（現パッケージ名：mcframe GA）の提供を始めたことがきっかけでした。 海外向けの自社開発パッケージを手に入れたことをきっかけに、本格的に海外ビジネスを手がけるようになりました。」（羽田さん）

※B-EN-G社の沿革。星(緑)が海外展開前、星(赤)が海外展開後のメルクマールとなる出来事を記している。

羽田さんは B-EN-G社が海外進出を決断した理由に、次の４つを挙げました。

１．お客様のご要望 
グローバル化により、海外から安い製品がどんどん流入し、とりわけ日系製造業がグローバル進出をせざるを得ない状況に。それに伴い、2005年頃から 海外向けのサプライチェーン管理システムのニーズが増してきました。 

２．買収した事業における海外拠点の存在
海外の中でも東南アジアは進出の壁が大きいエリアの一つ。例えばタイでは、現地企業との合弁会社でないと会社を設立することが難しいといったケースもあります。
B-EN-G社にとっては、2007年の A.S.I.A.事業開始の際に、その拠点がタイにあったことが後押しとなった。

３．世界に通用するソフトウエアへという思い
B-EN-G社は「mcframe」という自社開発パッケージを持ち、さらに日本のお客様だけでなく海外でも使っていただきたいという思いが強くあった。 
 
４．海外展開を厭わないエンジニアリングのDNA
エンジニアリング会社ではお客様のほとんどが海外であるため外国への抵抗がなく、海外展開に向いたDNAを持っていた。

 

海外進出成功のために確保したい４つのこと

海外進出はしたものの、多くの企業が撤退に追い込まれている中、B-EN-G社は全世界の800社以上に自社開発パッケージを導入し、現在も拡大をつづけています。その成功のカギを羽田さんに伺いました。

○採算の確保
B-EN-G社は上場企業であり、新規海外事業においても３年ほどでの黒字化を求められるとのこと。「導入まで長い期間の対話や関係づくりが求められるERP（基幹業務システム）で 海外においても採算をあげられたのは、すでにお客様からのご要望やマーケットがあったことが大きい」と羽田さんは話します。
 
○海外拠点へ派遣する社員の確保
羽田さんによると、海外へ派遣する社員には、 英語に堪能であることだけでなく、「柔軟性とストレス耐性」が求められるといいます。海外、とりわけアジアでは日本のようにシステマティックにはビジネスは進められず、文化の違いなどの影響もあり、こうした状況に対応できる人材が必要なのだそうです。
 
○海外拠点要員の確保
アジアに限らず、今やほとんどの国では、好待遇やスキルの向上のために短期間での転職を繰り返す「Job-hopping」が当たり前に。彼らの2〜3割は短期間で転職をするため、およそ3年で社内メンバーが入れ替わる状況です。こうした変化を前提としてビジネスの仕組みをつくることが重要だといいます。

「とりわけタイや中国は日系企業が進出してそれなりの年数が経つため、現地のタイ人や中国人をマネージャー（部長）に昇格させるなど、 長期的な関係をつづけられる現地人材を確保することも成功の大切な要素です。」（羽田さん）

○本社の理解
海外拠点にとって日本の本社からのサポートは必須ですが、一方的な指示や極端なガバナンスはせず、任せる部分は信頼して委ねるバランスが重要となります。



 

現地スタッフからの戸惑いの声が転機に〜タイの現場から〜

つづいて、タイの現地法人であるBTH社 責任者の渡邉祐一さんから、タイ拠点での事業展開について伺いました。

渡邉さんがタイ入りしたのは2011年の1月。これまでにタイの大洪水や反政府デモ、軍事クーデターを乗り越えてきたといいます。

BTH社の社員数は約40名。2008年に「mcframe 生産/原価管理」、2016年に「mcframe IoT」、2018年にビジネスパートナーであるウイングアーク１ｓｔ社（WingArc1st Inc.）のソリューション「BI」の３つを主軸に事業を広げ、現在では日系企業だけでなく現地企業を含む約200社へ業務最適化や効率化の支援を果たしています。



※BTH社の沿革。「ERP・IoT・BI」の三位一体（上部中央）のソリューションを通じて、お客様の支援を続けている。

タイで取扱製品を拡大した直後は、現地スタッフから「なぜいろんなパッケージ製品を使わなければいけないのか」「覚えるのが大変」という声も少なくなかったといいます。

「現地スタッフからの戸惑いの声をきっかけに、 会社としてどのような価値創造をするかを考え、辿り着いた結論が『自社開発パッケージを使ってお客様の無駄な業務を削減し、価値ある仕事に注力できる環境を作り出す』ことです。」（渡邉さん）

 

日本企業が見えていない「95%の登場人物たち」

「タイにおけるビジネス成功の秘訣と聞いて、どのようなイメージを持ちますか？」と渡邉さんはオンライン越しにオーディエンスに問いかけます。

もしかしたら「ゴルフ」や「夜のお店」などを連想される方もいるかもしれませんが、主に「駐在員の活動」であると渡邉さんは指摘します。

 「ここでお伝えしたいのは 駐在員の活動は会社の人数比率でいえばごく一部であるということです。BTH社も40名のうち駐在員は2名。残りは現地のメンバーです。こうした95%の現地の登場人物こそ、海外のビジネス展開において大切な存在となります。」（渡邉さん）
 
ちなみに、バンコク日本人商工会議所（JCC）が景気動向調査アンケート（下図参照）で経営上の問題点を公表しているが、その中で渡邉さんは「製品・利用者ニーズの変化への対応」と「人材不足」に関する項目に注目しています。



「製品・利用者ニーズの変化への対応」とは、渡邊さんの捉え方では「ローカルマーケットへの参入」、つまり現地企業向けのソリューション提供がいかにできるかということ。

「日本企業側からは『単価が安くなるのでは』『予算規模が小さくやる意味があるのか』と言った懐疑的な意見もありますが、タイの中堅企業の経営者は、海外で学んできた30〜40代の若手が多く、今後のタイの経済成長可能性の観点からも、注力する意味があります。」（渡邉さん）

もう一方の「人材不足」はタイで恒常的につきまとう課題ですが、渡邉さんは「 自社にあった人材採用のためには愚直に時間をかけることが大切」だと語ります。

「BTH社で営業マネージャーを雇うときも20〜30人との面接を重ね、1年以上かけやっと一人採用できたほど。採用努力はタイでの成功において必須です。」（渡邉さん）

 

知っておきたいタイの3つの特徴と成功の秘訣

そのほかにタイ進出にあたりおさえておくべき特徴はあるのでしょうか？渡邉さんは次の3つを紹介します。

１．人の入れ替わりが早い
駐在員は3〜5年でローテーションし、現地スタッフのjob-hoppingも日常茶飯事。そのような中で、都度、信頼関係を築けるような「 関係構築のコストや時間を惜しまない姿勢」が重要。

２．コミュニケーションギャップが存在
日本語、タイ語、英語がミックスで繰り広げられる環境なのでコミュニケーションギャップが生じるのは当然。本当に言いたいことはカタコトであっても直接話さなければ伝わりません。 現地スタッフとのギャップを埋めるには「日本人から一歩踏み出してコミュニケーションを取ること」。
 
３．とりあえずやってみる文化
タイは新しいことを「まずやってみる」文化があります。例えば、IoTのソリューションとして、現場の作業員を撮影して作業分析する、というものが2016年にありましたが、「面白いね」と試してもらえたそうです。反面、ユーザートレーニングのフェーズで要件定義の内容が覆されることも珍しくない。 日本のウォーターフォール型の工程ではなく、アジャイルでオンデマンドに対応する「スピード感を持った判断、実行」がタイにおいては重要です。

それでは、ここまでの話を踏まえてタイで成功するためのポイントとはどのようなものなのでしょうか。

渡邉さんは「ここでは『自社が自立拡大できる組織となること』を成功の定義として」と前置きした上で、そのステップを武道や茶道に用いられる「守破離」で次のように語ります。


※守破離で語る渡邉さん。

渡邉さんによると、 2015年の会社法改正以来、日本の本社から海外拠点に対する内部統制やコーポレートガバナンスがさらに強まり、本社に目線が向いたまま「守」の段階から進めずにいる現地法人が目立ってきたといいます。

「大切なのは『現地主導』。日本の本社が、海外拠点に対して過保護になりすぎず、現場を信じてあたたかく見守りながらサポートできれば、現地スタッフもモチベーション高く仕事ができます。 一方、現地に赴任した日本人がやるべきことは現地でいい人と出会ってネットワークを作っていくこと。これが何よりの成功の秘訣でしょう。」（渡邉さん） 

 

まとめ：海外ビジネス進出にあたっての７つのチェックリスト

「いい人材との出会いとネットワークづくり」というBTH社の渡邉さんのメッセージを受け、再びB-EN-G社の羽田さんが紹介したのが「セカイのチカラ」という自社のオウンドメディアです。コンテンツタイトルには「タイ人の心を開く日本人マネージャーの心得3選」「日系企業がフィリピン進出で注意したいポイントとは」などが並びます。

「 『セカイのチカラ』はビジネスや製品ではなく『人』に焦点を当てたメディアです。海外で働く渡邉のような現地法人の社員やパートナー企業様、一緒に仕事をしていただいている方々について、さまざまな切り口でご紹介しています。」（羽田さん）
その一例として渡邊さんがタイの人材育成の一環として取り組んでいるプロジェクトに関する記事がありますので、こちらもお読みください。

最後に、羽田さんから海外で13年以上にわたりビジネスをつづけてこられた秘訣を紹介いただきました。

１．差別化できる製品（サービス）を持っているか
B-EN-G社が海外で生き残れた大きな要因は、「mcframe」という自社開発パッケージを持っていたこと。他社と差別化できるような強い商材やサービスがないと海外で勝ち残っていくのは難しい。
 
２．マーケット（市場）はあるか
 B-EN-G社もお客様のご要望から海外進出をスタートしたこと。
 
３．現地にパートナーがいるか
日本からの駐在員だけではできることに限りがあります。現地で継続してビジネスを続けられるパートナーをどれだけ作れるかが大切。

４．海外にチャレンジする社員がいるか
数年間単位で腰を据えてチャレンジできる社員がどれだけいるか。

５．本社からのバックアップの仕組みづくりができているか
過度なガバナンスはNGだが、本社からのバックアップも重要。営業面、技術面でしっかりサポートする仕組みづくりを。
 
６．現地社員がモチベーション高く働ける組織か
トップのポストが数年サイクルで変化する環境でも、現地社員がモチベーションを高く継続できる組織づくりを。

７．経営が海外ビジネスにコミットしているか
そもそも「海外は大変だがなんとしてもやっていくのだ」という気持ちを経営者が持てているかも忘れてはならない。

ここまでたくさんの切り口でこれまでのB-EN-G社のノウハウを紹介してきた羽田さん。最後に次のように締めくくりました。

「13年間、海外ビジネスをつづける中で、ここではお話しできないドロドロした大変なこともありました。それでも『めげずにしつこく』取り組むこと。その辛さを楽しむような気持ちでやっていくことが大切だと考えています。今回の話が、みなさんが海外進出される際の参考になれば非常に嬉しく思います。」（羽田さん）